• 日本長期信用銀行：「総合職（主幹コース）」（専門職制度）の新設、退職金制度改定、リップルウッドによる買収に伴う人事制度の改定等
• ウォーバーグ・ディロン・リード証券：長銀とUBSの合弁会社の就業規則変更、Compensation　Policyの見直し等
• 日本興業銀行：３行統合後の人事制度（「プロ職」等）新設、早期退職制度等
• GEエジソン生命/AIGエジソン生命：AIGによる買収後の人事制度新設、賞与スキームの変更、早期退職制度等、
• AIGエジソン生命とAIGスター生命との合併計画における人事制度立案（ただし、AIGショックにより中止）
• アリコ/メットライフ：メットライフによる買収後の人事制度変更、地域別事務職制度新設、銀行窓販社員向け人事制度変更等
• みずほ証券：社員の「共通評価軸」新設、人材ポートフォリオ管理、海外現法の人事運営・報酬委員会運営に関する協議プロセス整備、グローバル人材育成プログラムの新設、早期退職支援制度等
• 現職会社：人材ポートフォリオ管理、人事制度複線化、パーパス・バリューに紐づく等級制度設計、専門職制度新設、特定部門を対象とする報酬制度新設、研修体系新設、管理職強化プログラム、DX人材育成、キャリア自律促進、リファラル採用スキーム新設等

企業の組織・人事戦略、人事制度等については、その企業の経営環境、沿革、経営理念、経営戦略、社員の状況等に即し、柔軟に設計すべきものと考えます。
例えば、「職務給でなければダメ」とか「異動は手上げ方式でなければダメ」というようなことはあり得ません。その企業の社員の能力を最大限に活かし、社員と企業の持続的な成長を可能にする、それぞれの企業にふさわしい仕組みと運用を考え抜きたいと思っています。

ただし、これまでの実務経験から、以下のようなアプローチや考え方は、基本的にどのような企業にも当てはまるのではないか、と考えています。

１．企業価値を高める（戦略を実現する）ための組織、業務プロセス、人材マネジメント三位一体のアプローチ
厳しい環境下、経営の最大の目的である企業理念・戦略の実現、企業価値の向上のためには、組織・業務プロセス・人材のポートフォリオを組み替えて、組織能力を再構築していく必要があります。人材マネジメントだけを取り出して議論するのではなく、組織のあり方、業務プロセスのあり方と一体で検討すべきと考えます。

２．組織開発・人材マネジメントの一体運営検討
組織能力の再構築を実現するためには、求める人材を強力に惹きつける必要があります。この「社員エンゲージメント」の向上は、組織開発・人材マネジメントに関する打ち手を一体的に、できる限り総動員することによって実現できると考えます。

３．戦略的人材ポートフォリオの枠組みによるPDCA
戦略実現のために必要な人材を意図的・計画的に育成・確保するためには、戦略領域ごとに求められる人材要件を設定し、As-Is、To-Beのギャップを明確化し、このギャップ解消に向けた採用・配置・育成計画を立て、PDCAに取り組んでいく必要があると考えます。

４．社員の能力要件、職務記述書またはMBOの考え方
企業理念、あるいは企業として重要視している価値観を能力要件・コンピテンシーに落とし込み、これを軸に採用・配置・教育・評価・処遇のあり方を一気通貫で設計する必要があると考えます。一方、個々の社員、あるいはポジションのミッション（役割）をMBOまたは職務記述書に明示します。この２系列の観点から社員を評価することで、企業理念・企業として重要視している価値観と、個々の社員のミッションをリンクさせる枠組みをつくるべきと考えます。

より詳しくは、是非、直接ご連絡、ご相談ください。