2025年9月12日

前回紹介した「月刊監査研究」8月号に、「『金融機関の内部監査高度化に関する懇談会報告書（２０２５）』について」と題する金融庁自らの解説記事が掲載されている。この「報告書」金融機関の内部監査高度化に関する懇談会報告書（2025）の公表について：金融庁は、内部監査部門自体の役割高度化と、それについて経営陣に求められる姿勢を主なテーマとするが、社会経済環境の発展・多様化・複雑化等を的確に把握し、直面するリスクを適切にコントロールしながらビジネスを推進する態勢構築、適切な経営判断の重要性、そのための組織体制整備（業務分掌と権限移譲、人材確保）の必要性におおもとの課題認識があり、金融以外の業種の企業にとっても、ガバナンスのあり方、リスクマネジメントのあり方を考える上で示唆に富む内容である。

ここ数年、「人的資本経営」が盛んに喧伝されているが、このリスクマネジメントの観点がスッポリ抜け落ちている、あるいは少なくとも十分認識されて来なかったのではないか？、、、これは誤解だろうか？

人事も、1線、2線が役割分担し、協働するリスクマネジメントであることに変わりはない。社員がいかんなく能力を発揮しうる環境、イノベーションを生む環境を整備する過程において、その阻害要因となるようなトラブル、法令違反といった事態は避ける必要があり、一義的には、1線における人的リスクの予兆把握、リスク事象の未然防止に重点を置くべきである。また、留意・遵守すべき規範としてどういう労働法令や裁判例があるか、現場でどのような人的リスクが潜んでいるか、そして、残念ながらそれが顕在化した時にはどういう打ち手が有効か、といったことについて、1線のマネジメントと2線の人事部双方が十分理解し、適切かつ柔軟に役割分担して臨む態勢を作る必要がある。

最近公表された令和6年司法統計によれば、全国の地方裁判所により受理された労働関係の民事訴訟は4,214件とこれまでの最高記録（！）。労働審判の新規受付件数は3,359件で、内訳は、地位確認（解雇等）が1,661件（４９．４％）、賃金手当等（解雇手当を含む）が1,179件（３５．１％）。また、厚生労働省労働基準局が公表した令和6年の監督状況をみると、労働基準法違反事件が390件（昨年比＋95件）、その約半数（192件）が賃金の支払いに関する違反となっている。企業数に比べれば少なく見えるかもしれないが、おそらくこれらは氷山の一角であろう。

このような紛争や法令違反は、1件起これば相当の解決コストがかかり、ブランド、レピュテーションを含め、企業価値を大きく下げかねない。その時々の景気・経済動向や、会社側、社員側それぞれの個別事情に起因するところもあるだろうが、日頃から適時適切なリスクマネジメントをしていれば、回避できるケースも相当数あるのではないか？

1線はともかく、2線のＣＨＲＯやＨＲＢＰが労働基準法すら十分理解していない、判例を読んだこともない、トラブル対応は弁護士や別のメンバーに丸投げではマズイ。社員一人ひとりがいかんなく力を発揮し得る活力ある組織・職場環境をつくるため、まだまだ行うべきことがあるのではないか。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２０２５年８月９日

月刊「監査研究」8月号（日本内部監査協会）に「人的資本経営の取組・実践状況に係る内部監査の実施について」という論稿が掲載されている。「人的資本経営」もついに監査テーマとして扱われる日が来たか、と感慨深く拝読したところ、「監査プログラム（案）」も含め、非常に示唆に富む有益な内容である（https://www.iiajapan.com/leg/pdf/kenkyu/e27_2508_01.pdf）。

ただし、「人材版伊藤レポート２．０」をベースにして監査項目を並べている点は若干残念な気がする。同レポートの「３つの視点、５つの共通要素」という構成（画像参照）は、いかにも戦略コンサルティングファームの好きそうな枠組みだが、全体を貫くストーリーがなく、各視点・各要素相互の関係、脈略が必ずしもうまく整理されていない。「監査研究」の論稿も指摘しているとおり、同レポートは「各企業が、この報告書の中で挙げる全ての項目にチェックリスト的に取り組むことを求めるものではない」としているが、このこと自体、チェックリスト的な構成になっていることを自ら認めている表れとも捉えられる。、、、、と、不遜にも、天下の伊藤レポートに嚙みつくようなことを言って恐縮だが、伊藤レポートは、その枠組み自体にストーリー性はないが、各社のビジネス、ビジョン、経営戦略を具体化するための人事戦略をその会社独自のストーリーで組み立てるべき、というスタンスには立っており、この点は大賛成というか、そうすべきであることは論を待たない。「監査研究」の提唱する「監査プログラム（案）」も、これをベースに、各社の状況に応じてカスタマイズすれば、極めて有効な戦略支援ツールになるだろう。是非一読をお薦めしたい。

人事の役割・機能については、デイビッド・ウルリッチ博士による①戦略パートナー、②変革エージェント、③従業員チャンピオン、④管理エキスパートの４分類が有名である。人事戦略を検討・検証するにあたっては、この分類をフレームワークとして使い、例えば５年後、１０年後のあるべき経営を目指し、どの人事機能発揮に重点的に取り組んでいくのか、そのためにどこに投資し、どうリソースを確保していくのかを考えるアプローチも有効であろう。シンプルな枠組みだからこそ、柔軟な使い方ができると思われる。こちらもお薦めしたい。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２０２５年７月４日

4年前くらいからだろうか？「リスキリング」がバズワードになっている。

「人的資本経営」や「ジョブ型」同様、大手コンサルや学者、はたまた教育産業に盛んに喧伝され恰好の儲け口にされている感もあるが、実際のところ、大企業の6割、中小企業の４割が、AI活用、ITプロジェクトマネジメント、データ活用等に関する教育に取り組んでいるようである（パーソルイノベーション社「リスキリング調査レポート」）。

 
この動きの背景として、「デジタルトランスフォーメーションの進展等、非連続かつ急速な環境変化にいち早く対応し、組織的に学習のサイクルを回さないと勝ち残れない」、という危機感があることは確かだろう。一方、社員個々人にとっても、「人生１００年時代」を生き抜くため、専門性を高めたり、幅を広げていく必要性が高まっている。また、コロナ禍がリモートワークや兼業・副業の拡大等、働き方に関する意識や価値観に大きな影響を与えたことも、「学び直し」積極化の契機となっているということだろう。

 
この点、６月２７日に発表された厚生労働省「能力開発基本調査」結果を見ると、令和５年度に自己啓発を行った労働者は全体の３６．８％、その労働者が自己啓発にかけた年間の延べ時間・費用は平均４６．２時間、３２．２千円にとどまっている。とは言え令和元年度（それぞれ３２．２％、４０．７時間、２８．９千円）と比べれば１０数パーセント伸びているが、業種、企業規模、社員の年齢層等による取組姿勢のばらつきが大きい。

これに対し、令和５年度に企業が負担した教育訓練費（Ｏｆｆ-ＪＴ及び自己啓発支援費用）は、労働者一人当たり１．９万円にとどまり、令和元年度の1.８万円とほぼ変わらない。企業の取組姿勢にも業種や企業規模による格差があるが、いずれにしても肝心なのは社員自身の意識・姿勢であろう。（つづく）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２０２５年７月１１日

自己啓発に消極的な社員が挙げる理由として、「忙しくて余裕がない」「費用がかかり過ぎる」といった声が多い。しかしながら、これらの障害は、オンライン受講機会の拡大により解消されつつある。その気になれば、世界中の専門的な講座や勉強会にも気軽に参加できるはずである。また、「何をやればよいかわからない」という社員も多い。このような現状を踏まえると、企業としても、支援費用を増やせばよい、ということではなく、「学び直し」の意義、効果を示し、社員の好奇心、学習意欲を的確に刺激、促進する必要がある。

そのための打ち手として、管理職のマネジメント力強化、キャリアコンサルティング拡充、異動配置や評価・処遇の見直し、社員がお互いに学び合う風土醸成といったことにも検討範囲を広げるべきである。現状維持バイアスを取り除き、少しでも昨日の自分とは違う自分を目指してもらうモメンタムをつくることが望ましい。

ちなみに、この「昨日の自分とは違う自分になる」「常に成長し続ける」ことの重要性は、６００年前、世阿弥が説いているそうである。

「初心忘るべからず」。一般的には「物事を始めたときの謙虚な気持ちを忘れるな」という警句として理解されていると思うが、原文は「是非の初心忘るべからず。時々の初心忘るべからず。老後の初心忘るべからず」。若年期から老年期に至るまで、そのときどきの拙さ、未熟さ一つひとつを忘れず、限りなく向上を目指すべし、という趣旨との由。

この６００年前の言葉の重みと比較すると、「リスキリング」は少々薄っぺらな気がするのだがいかがだろうか？

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２０２５年６月２４日

小説「転職の魔王様」（額賀澪）。人材紹介会社に勤め、「魔王様」の異名をとる敏腕キャリアアドバイザー・来栖嵐は、初めて会う転職希望者に対し、「未経験業界に行けるのは２５歳まで、３５歳が転職限界年齢なんて言われています」と、突き放すようなコメントで面談を始めるのが常である。

ところが、現実の転職者数の推移を年齢層別に見ると、45歳以上の中高年齢層の転職者数・割合とも増加傾向にある（総務省・労働力調査）。また、転職後に年収がアップした人の割合は、４０代で５２％、５０代で４２％と、これまた増加傾向にある（２０２４年エン・ジャパン調査）。来栖氏は、もう少しポジティブな説明をしても良いかもしれない。

 自らの経験や能力を活かすため、転職する、あるいは転職を考えるシニア人材が増えている一方、処遇が見直される５５歳とか６０歳といった年齢に近づくにつれ、力を抜き、会社にぶら下がろうとするような社員も珍しくなく、この意味で二極化が進んでいるように思われる。後者のような社員が増えていくとすれば、企業にとっても、その人たち自身にとっても、非常にもったいない話である。また、ベテラン社員がノウハウを貯めこみ、ブラックボックス化してしまうケースもある。「自分のポジションをできるだけ確保したい」という気持ちは理解できるものの、組織能力の維持・向上、新陳代謝の促進の観点からは困った問題である。 

一方、尖った専門性や豊富なノウハウを次世代に継承しようとするシニア人材はもちろん、デジタル化等知識・技術の進展にも即応しリスキリングに努める意欲の高いシニア人材は、企業にとって非常に得難い存在である。人件費管理の観点から慎重な検討が必要かもしれないが、「余人をもって代えがたい人材」は相応に処遇すべきであろう。とは言え、この場合も、いつまでもその人材に期待できるわけではなく、また、若手社員に対し「上がつかえている」閉塞感を与え、モチベーションを下げる要因になる。後継者育成にもしっかり力を入れ、新陳代謝も図っていきたい。管理職は、担当組織のシニア人材の活用と若手の積極的登用の両方に目配りしたマネジメントを行う必要がある。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２０２５年６月１６日
　　
総務省「労働力調査」によると、全国の「転職者」は、コロナ前の２０１９年、過去最高の３５３万人を記録したが、２０２１年には２９０万人まで減少。「より良い条件の仕事を探すための転職」が大きく減る（１２７万人→９６万人、△２４．４％）一方、「会社倒産、人員整理、事業不振等による転職」が増えており（４３万人→４８万人、＋11.6％）、コロナ禍に伴う景況感後退を色濃く映していた。

しかしなから、その後リバウンドし、２０２４年には３３１万人となっている。この背景として景況感の復調、人手不足があるが、働き手の意識も変化している。「より良い条件の仕事を探すための転職」が大きく増え（９６万人→１２５万人、＋30.2％）、「会社倒産、人員整理、事業不振等による転職」は減っており（４８万人→３９万人、△18.8％）、積極的な転職志向が強まっている。

転職予備軍の「転職等希望者数」も２０２１年以降急増し、２０２３年には1,000万人の大台を超えている。２０２４年は1,000万人だったが、その内訳を見ると、雇用形態別では「正社員」が５６４万人（２０１９年比＋４６．９％）、職業別では「管理的職業従事者」「専門的・技術的職業従事者」「事務従事者」が計４４０万人（同＋４１．９％）となっており、コロナ禍以降、典型的サラリーマンの雇用流動化を推し進めるマグマが膨らんでいるように思われる。

コロナ禍渦中のリモートワーク拡大に伴い、働く場所や働き方の多様化が進み、社員のライフスタイルや価値観が大きく変化した。最近、原則出社方針への復帰傾向も見られるが、いったんリモートワークが当たり前になった経験が、社員の帰属意識に対する「遠心力」として働いていることは間違いないであろう。このような社員の意識・志向に対する「求心力」を如何に強めることができるか、組織開発の重要性が増大している。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2025年4月１１日

「偶然」と「転機」。一人ひとりのキャリアは、この２つの組合せの妙の上に成り立っているのではないでしょうか。デジタルトランスフォーメーション（DX）が急速に進む「人生100年時代」において、自分らしく、より良いキャリアを作っていくためには、「偶然」の出来事を好機とし、また、「転機」をうまく乗り切ろうとする社員自身の自律的な取組みに加え、企業（直接的には上司）の積極的な支援がますます重要になっていくでしょう。
　
ちなみに、キャリアカウンセリング理論のクルンボルツ博士によれば、「偶然」を好機に変えるスキルとして、①好奇心、②持続性、③柔軟性、④楽観性、⑤リスク・テイキングの５つがあり、この５つのスキルを使って「計画された偶然」を作り出すことで、「人生の質」を深めることができるそうです。クルンボルツ博士自身も、テニスに熱中し専攻を決めかねていた学生時代、テニスのコーチがたまたま心理学の先生だった「偶然」が作用したとの由。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２０２５年４月２０日

 ３９年前（！）、新卒で銀行に入り、命じられた初任地は大阪。縁もゆかりもない土地ながら、恵まれた環境で仕事の基礎を叩き込まれ、楽しく充実した毎日だった。2年後、異動となり、早朝、新大阪の新幹線ホームにわざわざ大勢の支店メンバーが集まり万歳三唱で送り出してくれたのを思い出す（古き良き昭和のひとコマ？）。

時は移ったが、依然として「辞令一つで全国どこへでも転勤当たり前」の企業も多いと思われる。しかしながら、90年代初め頃から、「働く部署は自分の意志で決めたい」という社員のニーズに対し、自己申告、FA、ジョブポスティング等の制度で部分的にせよ応えようとする企業の動きが一般的になった。さらに最近では、コロナ禍が多くの人の「働く場所」に関する意識に大きな影響を与え、隔地転勤を敬遠したり、「どこで働くか」より「どこに住むか」を優先する人が珍しくない印象もある。ここ１、２年、就職活動している学生は、さらに地元志向の度を強めているのではないか？
このような状況下、本人が望まない隔地転勤を廃止した企業、リモートワーク前提で地方勤務者の本社配属を行う企業、あるいは本社機能の地方分散を行う企業もある。これに「ジョブ型」への移行が加わると、場所だけでなく、仕事も固定化する流れになっていく。
「令和元年版労働経済白書」でも、「本人の希望を踏まえた配属、配置転換が社員のエンゲージメントと正の相関がある」という分析が示されているが、より良いキャリアをつくるためには、一つの限られた領域の経験だけでなく、広い視野、高い視座も必要と思われ、また、そもそも、仕事を決める上で、自分自身の適性や価値観をどこまで十分理解、把握しているのだろうか？、と思わなくもない。
可能性の幅は広めに持ち、柔軟に考えた方が良いのではないだろうか。よほど際立った専門性を持っている場合は別として、拙速に決め打ちして自分の可能性を狭めない方が良いのではないか、と思うのだが、大きなお世話だろうか。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２０２５年４月２８日

30年以上前のことだが、銀行入行4年目の年から２年間出向し、運輸省の物流政策企画担当課の末席に加わった。「官僚」＝杓子定規という偏見があったのだが、着任初日、上司から、「組織令にある所掌事務として読み込めるものは何でもどんどんやって良い」と言われ、驚いたことを覚えている。

システム障害や検査不正を起こした会社の「言われたことしかしない」「事なかれ主義」がやり玉に挙がったが、職務記述書で「『仕事』を先に決める「ジョブ型」は、この「事なかれ主義」を助長するリスクがあるのではないか？律令制以来の組織分掌の方がよほど柔軟性があるように思われる。ちなみに、以前、外資系生保にいたとき、株主が変わり、アメリカ本社から乗り込んできたトップから「全社員の職務記述書を作れ」と言われたのだが、「組織分掌があるので必要ない」と反論し、諦めてもらったことがある（「ジョブ型」が流行し始める以前のだいぶ昔の話だが）。

「『人』が先ではなく、『仕事』が先」とか「『適材適所』ではなく『適所適材』」だ、という人もいるが、失礼ながら、建設的な議論とは思えない。過去に見てきた外資・海外の金融機関で職務記述書をきちんと整備、更新しているところはなかったし、アサインする人の経験・能力によって前任者とは職務内容を変える、あるいは、その人の能力を活かすために別のポジションをアサインする、ということも頻繁に行われていた。「仕事が先」にこだわっていては、人材活用が硬直的になるのではないか？

言葉遣いについて、そんなにムキになる必要はないかもしれないが、「人財」という当て字も好きになれない。「人材」の「材」は、「材料」ではなく、才能の「才」の意味で使われており、何もわざわざ「財」に替える必要はないと思われる。「仕事が先」「適所適材」と言う人ほど「人財」と書きたがる傾向があるように感じるが、「我が社は人を大切にしているので『人財』です」と殊更に強調するのはなんだかわざとらしい感じがする。「人が大事」なのであれば、「仕事が先」「適所適材」と言うのは矛盾ではないだろうか？（ちなみに、「人財」と書く人は「適所適財」とすべきだろうが、まだ見たことがない）

肝心なのは、社員一人ひとりの能力、経験、適性、価値観の違いを見極め、その違いに応じてその人の成長につながる仕事をアサインする、あるいは成長につながる目標を共有することではないか？社員が成長し、会社も成長するサイクルをつくる「人」起点のマネジメントが必要だろう。

社員が自分の属する会社の理念に共感し、自分自身の仕事の意味を腹に落とし、その意味を実現しようとする意識・姿勢を促したい。「お客さまに提供すべき価値は何か」「その価値を生むために何をすべきか」を議論する場を設けたり、一人ひとりの力の発揮・向上状況について１on1で上司と部下が丁寧にすり合わせる。常に社外のベストプラクティスに目を向け、切磋琢磨して新しいアイデアを生む出すことを促す。上司が部下の「心理的安全性と「多様性」を尊重し、一人ひとりの知恵を最大限に活かすマネジメントを徹底する。言われたことだけを言われた通りにやるだけの「タスク」ではなく、社員一人ひとりが、お客さまに対し提供する価値を追及する「ジョブ」を極める。この意味での「ジョブ型」にしたい。

（「上司と部下が1on1ミーティングをやり、部下のやる気が上がったところ」をAIに描いてもらったのですが、家庭教師と子供のような絵になってしまいました）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２０２５年５月１４日

初めて人事部に配属された３２年前、銀行人事部の最大のミッションは「役員候補の社内選抜」だった。人事運用の担当者が定期的に全拠点を巡回し、個別面談を行って、一人ひとりの人柄や能力、適性を頭に叩き込み、どの社員をどこに配置するか、深夜まで侃々諤々の議論を重ね人事異動案を組み立てていた。人事部が絶大な人事権を持ち、社員の入行年次を軸にした「年次管理主義」の人事運用だった。

これに対し、２７年前、外資系投資銀行に移り経験した人事部は、アドミニストレーター的存在。当時から、業務の必要性に応じて中途採用を行い、マーケットバリューを参照して処遇を決める「ジョブ型」が確立しており、人事権は各部門が握っていた。「戦略人事」への転換を試みていたものの、グローバルなレポーティングラインで動く各ビジネスの独立色が強く、それぞれの部門の権限が圧倒的に強いなかにあって、人事部が存在感を発揮する主な場面は、退職勧奨等の労務リスク対応にとどまっていた。

以上のモデルは両極端だが、当時のそれぞれの業態に適合するものだった。ところが、昨今、社会経済環境の大きな変化や業務の多様化・高度化が進み、当然ながら、このようなモデルでは到底対応できなくなってきている。今、多くの人事部は、経営戦略実現に向け、各ビジネスの特性に応じた適材適所を進めようと模索しており、経営戦略の策定・実行を支援する「ビジネスパートナー」としての役割が重要になっている。併せて、戦略を実現するための人材確保と活用が不可欠なので、社員一人ひとりの状況をきめ細かく把握し、能力開発やキャリア形成を支援して、エンゲージメント向上を図る必要もある。このように、各部門の経営戦略を支えるベクトルと社員に寄り添うベクトルの両方を同じ方向に統合する必要がある。戦略や目指す業績水準につき、経営層と社員の共通理解を促進し、企業と社員双方の成長を支援するのが人事部の重要な役割となっている（つづく）。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２０２５年５月２８日

今、我々は、将来予測が極めて難しい状況に直面している。何よりも「現場」の情報をもとにいち早く戦略・態勢を変えていかなければ勝ち残ることはできない。加えて、組織風土の変革が大きな経営課題となっている。メーカーの検査不正、車ディーラーの不正等が相次いで露見しており、その原因として、事なかれ主義、強い同調圧力等が指摘されている。この問題は多くの企業にとって対岸の火事ではなく、企業の社会的責任を果たすために為すべきことを為し、問題があれば、教訓を生かして迅速な行動変容につなげる組織風土とする必要がある。また、リモートワーク拡大が社員エンゲージメントに対する遠心力となった面もあることから、組織開発と、それによるエンゲージメント向上が人事部の重要課題となっている。

この課題に対し人事部が取り組むべきは、第一に、多様な価値観の社員の紐帯としての「企業理念の共有」促進である。企業の存在意義を踏まえ、それぞれの社員が担う仕事の意味や、それを実現するための課題を組織内で議論するほか、上司からメンバーに対し適時適切にフィードバックを行う場を設定して、プロフェッショナルとしてふさわしい仕事の取組みを促す。第二に、社員の挑戦を促し、新しいこと、難しいことに対する挑戦自体を積極的に評価する。また、ファシリテーションスキルを強化して、メンバーそれぞれが腹蔵なく意見を表明するよう促し、お互いに異論を受け入れ、助け合う「心理的安全性」を確保することである。

人事部自身も漫然と従来と同じやり方を続けるのではなく、新しい知恵と工夫にチャレンジしなければならない。人事部の機能強化が必要である。社員の能力、適性、価値観を把握し、担当部門の戦略実現をサポートする人事ビジネスパートナーの機能向上に重点を置くとともに、人事制度企画、採用、教育、組織開発等の機能相互の連携を強化する必要もある。人事部員は、経営視点と全社横断的な視野とともに、社員に寄り添う意識・姿勢・スキルを持つことが必要である。人事以外の幅広い業務経験を持つ人事のプロを育成する必要性が増している。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　２０２５年５月５日

「anonynous assassination（直訳すると「匿名の暗殺」）。人事の仕事をしていてこんな物騒な言葉を耳にする機会はめったにないだろう。数年前、当時在籍していた会社の海外現地法人に360度サーベイの導入を働きかけたところ、「誰が評価者かわからない無責任な評価で管理職を殺すのか！anonynous assassinationだ」と猛烈な反対を受け、びっくりしたことがある。この発言の背景には、評価は上司が部下を動かすための最強のマネジメントツールであり、上司の専権事項であるべきだ」という強い思いがあったと理解している。

これに対し、一般的には、360度サーベイについて、「評価の客観性や納得感を増す」メリットが強調されることも多く、会社によっては、サーベイ結果を直接的に報酬に反映する例や、360度サーベイの結果で経営者候補を選ぶという例もある。しかしながら、評価基準があいまいな数名の評価に、処遇を決めるに足る「客観性」や「納得感」を期待できるだろうか？

360度サーベイは、やはり、基本的には、今後の能力開発に向けた気づきを得る教育目的での活用にとどめるべきものであろう。結果について丁寧なガイダンスを行うことで「匿名の暗殺」を避けることは可能であり、大きな効果を期待できるはずである。

（労働新聞社「労働新聞」コラム「ぶれい考」掲載原稿を同社許諾を得て転載、修正）